Gestión de conocimiento. Una aplicación.

Artículo proximanete publicado en la Revista TECCIENCIA - de la Escuela Colombiana de Carreras Industriales.

INTRODUCCIÓN
La estrategia en las organizaciones se convierten en la función cerebral de la misma, los directivos tienen la función de delinear, de gestionar, es decir, de dirigir y controlar todos y cada uno de los procesos y actividades de la empresa, son los que definen el qué y el cómo, ellos dan el derrotero y el rumbo que sigue la organización. Actualmente en las organizaciones colombianas existen dos resultados muy comunes de los procesos estratégicos que son el Plan estratégico y la implementación de sistemas de gestión de la Calidad según las normas ISO, resultados muy caracterizados y frecuentes en empresas medianas y grandes.

Lo que se intenta demostrar es que la tradicionalidad en la definición de este tipo de resultados de gestión no tienen la frecuencia de seguimiento, la continuidad y evolución para convertirse en una capacidad dinámica que genere valor y se acerque realmente a las exigencias de una organización de la sociedad del conocimiento.

Las organizaciones de los países en desarrollo se han limitado en su gran mayoría a la imitación de modelos de gestión creados para organizaciones de países desarrollados, es poco frecuente encontrar una organización con un sistema estratégico particular que involucre y se sustente en las particularidades de nuestro entorno, pero que a la vez lleve el mismo nivel de cumplimiento de las exigencias mundiales de la nueva era. La infraestructura de gestión de las organizaciones en Colombia tiene fuertes deficiencias que se caracterizarán y se comentarán más adelante, estas necesitan de un salto gigantesco y de un nuevo modo creativo para aprovechar la dinámica de la nueva sociedad. Este es el momento de los países en desarrollo para crear nuevas organizaciones, es el momento de desmontar los paradigmas y esquemas tradicionales e imitados de ambientes diferentes para crear una nueva y propia forma creativa de direccionamiento estratégico.

En este trabajo tratará de identificar el uso del conocimiento en las estrategias organizacionales y en los sistemas de gestión de la calidad como principales resultados de la planificación y de la dirección en las organizaciones colombianas. Se tabularán los resultados encontrados por medio de encuestas realizadas a un número de empresas Colombianas a las que se cuestionaron en el uso del conocimiento en la estrategia y de su dinámica de revisión, seguimiento y renovación de la misma y verificar si esta es una verdadera capacidad dinámica. El segundo método se hará a través de la caracterización de las políticas de calidad de los sistemas de gestión, identificando que tan frecuente y prioritario se encuentra el conocimiento en los principios que las componen.

CONCLUSIONES.
1. ANÁLISIS DE RESULTADOS ENCONTRADOS Y VERIFICACIÓN CON RESPECTO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y A LAS CAPACIDADES DINÁMICAS.

La tabulación de las respuestas de la primera sección de análisis nos dice, que la estrategia en muchas de las empresas Colombianas no tiene la continuidad de seguimiento y la renovación que la conviertan en la principal capacidad dinámica de la organización, además los mecanismos explícitos de generación de conocimiento son mínimos para la responsabilidad que recae sobre las funciones directivas estratégicas.

Todas las empresas cuentan con no menos de 15 años de experiencia, por lo tanto, han vivido los cambios de las últimas dos décadas, los logros obtenidos en los dos últimos años han cumplido con la planeación realizada, todas se establecen con un sistema orgánico y estructural rígido, con poca creación de cargos y modalidades nuevas de gestión, con procesos normalmente verticales y burocráticos, con una mínima generación e iniciativas de cargos más flexibles y nuevas modalidades de trabajo.

Esta información nos muestran que la mayoría de las organizaciones asumen las tendencias del sector respectivo y tienen una limitación al mercado nacional, ninguna evidencio la colocación de parámetros o directrices como líder en el ámbito internacional, muy pocas se definen como líder en su sector y se encuentran lejos de las tendencias en el ámbito local. Todas las organizaciones encuestadas comentan que tienen una planeación estratégica sustentada en un plan establecido a mediano o largo plazo y con un seguimiento definido para el mismo.

Pero de aquí es donde se inician las deficiencias más relevantes, la planeación estratégica se encuentra de forma exclusiva en las juntas directivas y en los gerentes, no hubo evidencia de participación de medios mandos o bajos en la definición formal de dichos planes, en un mínimo de las organizaciones existe participación de directores de áreas o procesos diferentes, seguido de esta observación, se encuentra que los planes estratégicos son poco comunicados y socializados una vez definidos.

El problema de gestión más preponderante es el manejo de personal, los procesos de contratación y de selección del recurso humano seguido por la definición de procesos y rutinas estables y mejoradas. La falta de control, de motivación y alineamiento del personal sobre la estrategia y los objetivos organizacionales, nos muestra que los medios, mecanismos y estrategias utilizadas en este aspecto son deficientes o inadecuados (Jiménez, 2003).

Por otro lado, la frecuencia de seguimiento de los planes estratégicos tiende hacia un promedio mensual, siendo además muy diversos en la disciplina y rutina de seguimiento y con una falta de herramientas o mecanismos para el mismo.

La definición del conocimiento como elemento integrante y fundamental para la gestión estratégica no está definido en ninguna de las organizaciones encuestadas, los procesos de generación de conocimiento no se encuentran formalizados como dinámicas formales. En las iniciativas identificadas hasta el momento, se toma el conocimiento tácito a través de reuniones informales, no existe formalidad en las mismas, en su frecuencia y en los mecanismos de documentación.

No hay uso de tecnología fuerte para traer el conocimiento de forma explícita a los procesos organizacionales y al mejoramiento de la estrategia y las revisiones gerenciales, que son las reuniones formales para revisar el cumplimiento de los requisitos definidos y de la planificación realizada del sistema de gestión de la calidad se llevan a cabo 1 o 2 veces por año y esto es una desventaja que no permitirá que la organización pueda responder a la dinámica actual.

De forma explícita, en el estudio realizado, aún no se evidencia la definición de procesos completos de gestión de conocimiento, el concepto de conocimiento, su caracterización, los procesos de creación, registro y utilización, apenas se encuentran en iniciativas formales en las empresas multinacionales, y en las empresas encuestadas apenas se están iniciando los primeros planes y motivaciones para extraer el conocimiento tácito, definido más allá de los procedimientos normales de actividades rutinarias.

De algunas de las actividades que caracterizan el aprendizaje como son: la resolución sistemática de los problemas, el empleo de la propia experiencia para aprender, el aprendizaje de las experiencias prácticas más apropiadas de otras empresas y la transmisión del conocimiento a toda la organización de forma rápida y de manera eficiente (Nonaka, Peltokorpi, 2006).), en las organizaciones analizadas se evidencia poca experticia en la mayoría de estas, a pesar que los sistemas de gestión de la calidad, definen actividades de mejoramiento para la resolución de problemas, el inicio de la documentación de las actividades rutinarias y de la misma búsqueda de soluciones, aún están inocuas en el desarrollo del conocimiento tácito, la transmisión de conocimiento y la integralidad de un sistema de gestión de conocimiento, con fases y actividades muy bien definidas (Nonaka, 2006; Huang, 2009).


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Este es un primer trabajo para iniciar a profundizar el uso del conocimiento en la estrategia de las organizaciones Colombianas y de tipificar el proceso de evolución que se ha vivido por los estrategas en su forma de gestionar hasta llegar a que se convierta en una capacidad dinámica.

Los modelos estáticos comparativos de predicción han limitado ya su uso, (Sundarasaradula et Al, 2005), nuevos esquemas adaptativos, flexibles y personalizados deben ser establecidos, cada cerebro es diferente en la forma cómo reacciona en cada persona, cada estrategia es diferente en cada organización en donde se aplique, a pesar que la estructura pareciera igual, la interacción en detalle, las conexiones, los patrones guardados, revelan el conocimiento aprendido, y de igual forma hay que hacerlo en cada organización, no podemos seguir copiando modelos y esperar que den respuestas iguales en organizaciones diferentes.

Pudimos percibir un faltante considerable de protagonismo y entendimiento del conocimiento en la estrategia de las organizaciones, aún falta mucho por explorar, es necesario seguir visualizando cuales son las rutinas y esquemas estratégicos de las empresas exitosas y además adentrarnos en el tema de la evolución y el mejoramiento de las capacidades en Colombia y Latinoamérica.

Las organizaciones no se deben considerar como entidades cognoscitivas unificadas y limitadas por reglas estáticas, definidas y controladas totalmente por la gerencia superior, sino como entidades de negociaciones y de reinterpretaciones continuas entre las voces y las culturas que siempre están en conflicto. (Hong, J.; Kianto, A.; Kylaheiko, K. 2008). Todas las organizaciones son entidades en continuo conflicto en la cual los diferentes integrantes de una u otra forma colocan en el mismo ámbito objetivos que deben ser entendidos y negociados por las directivas y focalizados en los planes de la estrategia.

No podemos seguir siendo organizaciones únicamente adaptativas, debemos colaborar de forma activa en los pasos hacia una mejor evolución organizacional.


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Otras referencias.

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El trabajo y la economía en la Sociedad del Conocimiento

No. 2. del debate de Trabajo y economía.


De este análisis se ha podido extractar aspectos que los trato de organizar en 4 aspectos: La empresa red, las características del nuevo trabajador, y el papel de la educación y de la tecnología, y estos son:


a. La consolidación de un nuevo tipo de organización Red. Este nuevo tipo de empresa se caracteriza:

i. Un nuevo sistema organizacional dinámico y flexible.

ii. La búsqueda de una estructura plana interna que logre mayor adaptabilidad al medio y de una estructura en red o estrella a nivel externo.

iii. La nueva empresa debe y necesita lograr un mayor aprendizaje organizacional en todas las esferas, áreas o niveles.

iv. Lenguaje de comunicación compatible de trabajo, con empresas con diferentes culturas, idiomas y estructuras.

v. Búsqueda de sociedades estratégicas a nivel global.

vi. El apoyo de la tecnología y su impacto en los cambios de los procesos,

vii. La inclusión o preocupación por espacios de socialización, se suma a las actividades o nuevas estructuras que la nueva empresa debe afrontar para el nuevo trabajador. En la empresa tradicional los espacios de socialización se daban día a día.

viii. En estos momentos se podrá sustentar que la competitividad, las estrategias comerciales, las políticas gubernamentales, los entornos institucionales y la posición relativa en la economía global, como en ningún otro tiempo serán determinantes en el éxito y desempeño de una organización?.

ix. La definición y análisis por parte de la empresa de cuáles tipos de cargos desaparecen tiene que proyectarse adecuadamente de acuerdo a la misma dinámica exigida por el medio.

x. El crecimiento del empleo, depende de muchas más variables que del cambio tecnológico y de la disposición de las empresas a contratar nuevos trabajadores. Entre éstas, están la política macroeconómica, el clima político y la inversión pública en capital humano, que son cruciales para configurar el modo en que el cambio tecnológico influye sobre el número de empleos. (Tomado de aporte: Luz Carro Menéndez).

xi. Mayor movilidad y rotación en la búsqueda de nuevos puestos de trabajo, que complementen los actuales o que los mejoren.

xii. Cambios en los cometidos del sindicato de empresa.





b. Tipos de trabajadores atípicos y características.

i. Existe en la dinámica económica una gran variedad en la clasificación de los trabajadores “atípicos” y que requiere una misma forma de control y gestión para dicha variedad.

ii. Se identifica la necesidad urgente de establecer una nueva normatividad para la gestión laboral, al igual como se han tenido en cuenta, las nuevas leyes sociales y familiares para tener en cuenta y gestionar la diversidad de religiones, para el incremento en la participación de la mujer en la sociedad y en el trabajo, la consolidación y definición de nuevos géneros (partiendo del hombre y la mujer), entre otros.

iii. Una creencia, sentimiento o cultura de menos compromiso o dependencia entre el trabajador y la empresa (este aspecto lo confrontaremos con estudios particulares sobre el tema en el siguiente punto). Esto se tendría que sumar a otros factores que causen pérdida de activo social y de falta de unidad de la sociedad actual.

a. La adopción de políticas de empleo más flexibles y las nuevas estructuras empresariales, han transformado el mercado laboral, encontrándonos con relaciones débiles entre empresa y trabajador (Aporte José Adolfo Gómez. Curso de Introducción a la sociedad de la información - 2007)

iv. La falta de normatividad sobre el tema, lleva a que principalmente el trabajador sea el menos favorecido en dicha dinámica.

v. El nuevo trabajador tendrá que tener habilidades para manejar más información al mismo tiempo: Empresa-Clientes-Familia, la misma actividad cruzada, es decir, para los 3 entes se debe estar pendiente al mismo tiempo y será más difícil separar los problemas o situaciones entre los mismos.

vi. Los trabajadores se están definiendo socialmente no tanto por el puesto de trabajo concreto que a lo largo del tiempo desempeñan, como ha ocurrido a lo lago de la época industrial, sino que comienzan a definirse por los conocimientos que han ido adquiriendo a lo largo de su carrera educativa y profesional. Esos conocimientos, esa experiencia, es la que les permite trasladarse de una empresa a otra, ayudados como hemos mencionado anteriormente por las vías que les ponen a su disposición las tecnologías de la comunicación. (Aporte José Adolfo Gómez. Curso de Introducción a la sociedad de la información - 2007)

vii. Evidencia del cambio del papel laboral de la mujer, aunque no sea del todo aceptado, por ahora, socialmente.


c. El apoyo y trabajo conjunto con los modelos educativos.

i. Para ayudar a que la conformación y consolidación de la nueva empresa y del nuevo trabajador de la era informacional, se requiere cambiar las bases de formación.

ii. Esto requiere que el sistema educativo defina nuevas estructuras y proceso de trabajo se acomoden a la nueva dinámica económica y desarrollo global.

iii. Este proceso de cambio aumentará la variabilidad en los procesos y en las relaciones.



d. Papel de la Tecnología.



i. La tecnología desempeña un papel importante en estos cambios, puesto que configura la reestructuración de las organizaciones y contribuye a definir la forma más eficiente de producir un determinado producto o servicio.