Gestión de conocimiento. Una aplicación.

Artículo proximanete publicado en la Revista TECCIENCIA - de la Escuela Colombiana de Carreras Industriales.

INTRODUCCIÓN
La estrategia en las organizaciones se convierten en la función cerebral de la misma, los directivos tienen la función de delinear, de gestionar, es decir, de dirigir y controlar todos y cada uno de los procesos y actividades de la empresa, son los que definen el qué y el cómo, ellos dan el derrotero y el rumbo que sigue la organización. Actualmente en las organizaciones colombianas existen dos resultados muy comunes de los procesos estratégicos que son el Plan estratégico y la implementación de sistemas de gestión de la Calidad según las normas ISO, resultados muy caracterizados y frecuentes en empresas medianas y grandes.

Lo que se intenta demostrar es que la tradicionalidad en la definición de este tipo de resultados de gestión no tienen la frecuencia de seguimiento, la continuidad y evolución para convertirse en una capacidad dinámica que genere valor y se acerque realmente a las exigencias de una organización de la sociedad del conocimiento.

Las organizaciones de los países en desarrollo se han limitado en su gran mayoría a la imitación de modelos de gestión creados para organizaciones de países desarrollados, es poco frecuente encontrar una organización con un sistema estratégico particular que involucre y se sustente en las particularidades de nuestro entorno, pero que a la vez lleve el mismo nivel de cumplimiento de las exigencias mundiales de la nueva era. La infraestructura de gestión de las organizaciones en Colombia tiene fuertes deficiencias que se caracterizarán y se comentarán más adelante, estas necesitan de un salto gigantesco y de un nuevo modo creativo para aprovechar la dinámica de la nueva sociedad. Este es el momento de los países en desarrollo para crear nuevas organizaciones, es el momento de desmontar los paradigmas y esquemas tradicionales e imitados de ambientes diferentes para crear una nueva y propia forma creativa de direccionamiento estratégico.

En este trabajo tratará de identificar el uso del conocimiento en las estrategias organizacionales y en los sistemas de gestión de la calidad como principales resultados de la planificación y de la dirección en las organizaciones colombianas. Se tabularán los resultados encontrados por medio de encuestas realizadas a un número de empresas Colombianas a las que se cuestionaron en el uso del conocimiento en la estrategia y de su dinámica de revisión, seguimiento y renovación de la misma y verificar si esta es una verdadera capacidad dinámica. El segundo método se hará a través de la caracterización de las políticas de calidad de los sistemas de gestión, identificando que tan frecuente y prioritario se encuentra el conocimiento en los principios que las componen.

CONCLUSIONES.
1. ANÁLISIS DE RESULTADOS ENCONTRADOS Y VERIFICACIÓN CON RESPECTO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y A LAS CAPACIDADES DINÁMICAS.

La tabulación de las respuestas de la primera sección de análisis nos dice, que la estrategia en muchas de las empresas Colombianas no tiene la continuidad de seguimiento y la renovación que la conviertan en la principal capacidad dinámica de la organización, además los mecanismos explícitos de generación de conocimiento son mínimos para la responsabilidad que recae sobre las funciones directivas estratégicas.

Todas las empresas cuentan con no menos de 15 años de experiencia, por lo tanto, han vivido los cambios de las últimas dos décadas, los logros obtenidos en los dos últimos años han cumplido con la planeación realizada, todas se establecen con un sistema orgánico y estructural rígido, con poca creación de cargos y modalidades nuevas de gestión, con procesos normalmente verticales y burocráticos, con una mínima generación e iniciativas de cargos más flexibles y nuevas modalidades de trabajo.

Esta información nos muestran que la mayoría de las organizaciones asumen las tendencias del sector respectivo y tienen una limitación al mercado nacional, ninguna evidencio la colocación de parámetros o directrices como líder en el ámbito internacional, muy pocas se definen como líder en su sector y se encuentran lejos de las tendencias en el ámbito local. Todas las organizaciones encuestadas comentan que tienen una planeación estratégica sustentada en un plan establecido a mediano o largo plazo y con un seguimiento definido para el mismo.

Pero de aquí es donde se inician las deficiencias más relevantes, la planeación estratégica se encuentra de forma exclusiva en las juntas directivas y en los gerentes, no hubo evidencia de participación de medios mandos o bajos en la definición formal de dichos planes, en un mínimo de las organizaciones existe participación de directores de áreas o procesos diferentes, seguido de esta observación, se encuentra que los planes estratégicos son poco comunicados y socializados una vez definidos.

El problema de gestión más preponderante es el manejo de personal, los procesos de contratación y de selección del recurso humano seguido por la definición de procesos y rutinas estables y mejoradas. La falta de control, de motivación y alineamiento del personal sobre la estrategia y los objetivos organizacionales, nos muestra que los medios, mecanismos y estrategias utilizadas en este aspecto son deficientes o inadecuados (Jiménez, 2003).

Por otro lado, la frecuencia de seguimiento de los planes estratégicos tiende hacia un promedio mensual, siendo además muy diversos en la disciplina y rutina de seguimiento y con una falta de herramientas o mecanismos para el mismo.

La definición del conocimiento como elemento integrante y fundamental para la gestión estratégica no está definido en ninguna de las organizaciones encuestadas, los procesos de generación de conocimiento no se encuentran formalizados como dinámicas formales. En las iniciativas identificadas hasta el momento, se toma el conocimiento tácito a través de reuniones informales, no existe formalidad en las mismas, en su frecuencia y en los mecanismos de documentación.

No hay uso de tecnología fuerte para traer el conocimiento de forma explícita a los procesos organizacionales y al mejoramiento de la estrategia y las revisiones gerenciales, que son las reuniones formales para revisar el cumplimiento de los requisitos definidos y de la planificación realizada del sistema de gestión de la calidad se llevan a cabo 1 o 2 veces por año y esto es una desventaja que no permitirá que la organización pueda responder a la dinámica actual.

De forma explícita, en el estudio realizado, aún no se evidencia la definición de procesos completos de gestión de conocimiento, el concepto de conocimiento, su caracterización, los procesos de creación, registro y utilización, apenas se encuentran en iniciativas formales en las empresas multinacionales, y en las empresas encuestadas apenas se están iniciando los primeros planes y motivaciones para extraer el conocimiento tácito, definido más allá de los procedimientos normales de actividades rutinarias.

De algunas de las actividades que caracterizan el aprendizaje como son: la resolución sistemática de los problemas, el empleo de la propia experiencia para aprender, el aprendizaje de las experiencias prácticas más apropiadas de otras empresas y la transmisión del conocimiento a toda la organización de forma rápida y de manera eficiente (Nonaka, Peltokorpi, 2006).), en las organizaciones analizadas se evidencia poca experticia en la mayoría de estas, a pesar que los sistemas de gestión de la calidad, definen actividades de mejoramiento para la resolución de problemas, el inicio de la documentación de las actividades rutinarias y de la misma búsqueda de soluciones, aún están inocuas en el desarrollo del conocimiento tácito, la transmisión de conocimiento y la integralidad de un sistema de gestión de conocimiento, con fases y actividades muy bien definidas (Nonaka, 2006; Huang, 2009).


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Este es un primer trabajo para iniciar a profundizar el uso del conocimiento en la estrategia de las organizaciones Colombianas y de tipificar el proceso de evolución que se ha vivido por los estrategas en su forma de gestionar hasta llegar a que se convierta en una capacidad dinámica.

Los modelos estáticos comparativos de predicción han limitado ya su uso, (Sundarasaradula et Al, 2005), nuevos esquemas adaptativos, flexibles y personalizados deben ser establecidos, cada cerebro es diferente en la forma cómo reacciona en cada persona, cada estrategia es diferente en cada organización en donde se aplique, a pesar que la estructura pareciera igual, la interacción en detalle, las conexiones, los patrones guardados, revelan el conocimiento aprendido, y de igual forma hay que hacerlo en cada organización, no podemos seguir copiando modelos y esperar que den respuestas iguales en organizaciones diferentes.

Pudimos percibir un faltante considerable de protagonismo y entendimiento del conocimiento en la estrategia de las organizaciones, aún falta mucho por explorar, es necesario seguir visualizando cuales son las rutinas y esquemas estratégicos de las empresas exitosas y además adentrarnos en el tema de la evolución y el mejoramiento de las capacidades en Colombia y Latinoamérica.

Las organizaciones no se deben considerar como entidades cognoscitivas unificadas y limitadas por reglas estáticas, definidas y controladas totalmente por la gerencia superior, sino como entidades de negociaciones y de reinterpretaciones continuas entre las voces y las culturas que siempre están en conflicto. (Hong, J.; Kianto, A.; Kylaheiko, K. 2008). Todas las organizaciones son entidades en continuo conflicto en la cual los diferentes integrantes de una u otra forma colocan en el mismo ámbito objetivos que deben ser entendidos y negociados por las directivas y focalizados en los planes de la estrategia.

No podemos seguir siendo organizaciones únicamente adaptativas, debemos colaborar de forma activa en los pasos hacia una mejor evolución organizacional.


BIBLIOGRAFÍA

1. ANAND, G; WARD, P.; TATIKONDA, M.; SCHILLING, D. (2009). Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure. Journal of Operations Management.
2. BACH-Y-R P, WICAB-BACH, R. (1990). E. Biological and psychological factors in recovery from brain damage in humans. Can J Psychol 1990;44:148-165.
3. BERUMEN, S. (2008). Una aproximación a la construcción del pensamiento Neo-Schumpeteriano: Más allá del debate entre ortodoxos y heterodoxos. ICE MARX-KEYNES-SCHUMPETER Nov-dic. 2008. No. 845.
4. CAINE, R.; CAINE, G. (1997). Education on the edge of possibility. Association for Supervision & Curriculum Development. Cap. 5.DEKKERS, R. (2008). Adapting Organizations: The Instance of Business Process Re-engineering. Systems Research and Behavioral Science. Syst. Res. 25, 45^66.
5. CEPEDA, G. VERA, D. (2007). “Dynamic capabilities and operational capabilities: A knowledge management perspective”. Journal of business Research 60 (2007) 426–437.
6. CHAU, V.; WITCHER, B. (2008). “Dynamic capabilities for strategic team performance management: the case of Nissan”. Team Performance Management Vol. 14 No. 3/4, 2008 pp. 179-191.
7. CHEUNG, V.G., SPIELMAN, R. S. (2002). The genetics of variation in gene expresion, Nature Genetics Supplement, Nº 32, 2002, pp. 522-525
8. CHOI, B; POON, S; DAVIS J. (2006). “Effects of knowledge management strategy on organizational performance: A complementarity theory-based approach”. Knowledge Management Research Group, School of Information Technologies, J12/1 Cleveland Street, The University of Sydney, Sydney- Australia.
9. EISENHARDT, K. ; MARTIN, J. (2000). Dynamic Capabilities: What Are They?, Strategic Management Journal 21: 1105–1121.
10. ETKIN, J. (2009). Gestión de la complejidad en las organizaciones: la estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado. Ediciones Granica S.A.
11. FELIN; T.; FOSS, N. (2009).Organizational routines and capabilities: Historical drift and a course-correction toward micro-foundations. Scandinavian Journal of Management (2009) 25, 157—167
12. HAWE, P.; BOND,L.; BUTLER, H. (2009). Knowledge Theories Can Inform Evaluation Practice: What Can a Complexity Lens Add?. New Directions for Evaluation, 124, 89–100.
13. HAAS, M; HANSEN, M. (2007). Different Knowledge, Different Benefits: Toward A Productivity Perspective On Knowledge Sharing In Organizations. Strategic Management Journal Strat. Mgmt. J., 28: 1133–1153 (2007)
14. HATAMI, A; GALLIERS, R; HUANG, J. (2002). Exploring the Impacts of Knowledge (Re)Use and Organizational Memory on the Effectiveness of Strategic Decisions: A Longitudinal Case Study. Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS’03).
15. HELFAT, C. ; PETERAF, M. (2003). The dynamic resource-based view: capability lifecycles. Strategic Management Journal.
16. HONG, J.; KIANTO, A.; KYLAHEIKO, K. (2008). Moving Cultures and the Creation of New Knowledge and Dynamic Capabilities in Emerging Markets. Knowledge and Process Management. Volume 15 Number 3 pp 196–202.
17. HUANG, H. (2009). Designing a knowledge-based system for strategic planning: A balanced scorecard perspective. Graduate Institute of Business Administration, National Taiwan University, College of Management Floor.
18. HUFF. A; HUFF, J. (2002). “El cambio estratégico”. University Oxford.
19. JIMÉNEZ, A. (2003). “Rutinas organizacionales: un medio para estudiar los cambios recientes en las prácticas de la gerencia estratégica de recursos humanos”. Academia, revista latinoamericana de administración.
20. KAKABADSE, et Al. (2001). From Tacit Knowledge to Knowledge Management: Leveraging Invisible Assets. Knowledge and Process Management Volume 8 Number 3 pp 137–154 (2001).
21. LEA, S; NEWSON, L. (2006). Psicología Económica Evolutiva. Escuela de Psicología, Universidad de Exeter.
22. LIU, W. (2006).Knowledge Exploitation, Knowledge Exploration, and Competency Trap. Knowledge and Process Management. Volume 13 Number 3 pp 144–161.
23. LOCHA, C. GALUNICA, D; SCHNEIDERB, S. (2006). Balancing Cooperation and Competition in Human Groups: The Role of Emotional Algorithms and Evolution. Managerial and decision economics. 27: 217–233.
24. NADKARNI, S; NARAYANAN, V. (2007). Strategic schemas, strategic flexibility, and firm performance: the moderating Role of industry clockspeed. Strategic Management Journal.
25. NIELSEN, A. (2006). “Understanding dynamic capabilities through knowledge management. Journal of knowledge management”, Vol 10. No. 4 – 2006, Pag. 71.
26. NIELSEN, K. (2008). A collaborative perspective on learning transfer. Journal of Workplace Learning Vol. 21 No. 1, 2009 pp. 58-70.
27. NONAKA, I; BYOSIERE, P; C. BORUCKI and NOBORU KONNOT, N. “Organizational Knowledge Creation Theory: A First Comprehensive Test Organizational Knowledge Creation Theory”.
28. NONAKA, I; PELTOKORPI, V. (2006). Objectivity and Subjectivity in Knowledge Management: A Review of 20 Top Articles. Knowledge and Process Management Volume 13 Number 2 pp 73–82.
29. NONAKA, I.; TOYAMA, R. AND KONNO, N. (2000) “SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation”, Elsevier Science Ltd.
30. NONAKA, I.; VON KROGH, G.; ICHIJO, K. (1997). Develop Knowledge Activists!. Institute of Management, University of St. Gallen, Switzerland. Japan Advanced Institute of Science and Technology. Faculty of Social Sciences, Hitotsubashi University, Japan.
31. PINKER, S. (2000). A brief history of the past three billion years: Review of ``The Origins of Life: From the Birth of Life to the Origin of Language''.
32. RAMON Y CAJAL, S. (1906). The structure and connexions of neurons. Nobel Lecture, December 12, 1906.
33. SEELY, J. (2006). New learning environments for the 21est Century: Exploring the edge. Change – sep-oct.
34. SANABRIA, M. et Al. Desafíos actuales de las empresas en Colombia. Fasc. Tomo 2. Facultad de administración Universidad del Rosario.
35. SCHIEBER MH. (1995). Physiologic basis for functional recovery. J Neurol Rehabil 1995;9:91-96.
36. SPENDER, J.C. (2006). Method, philosophy and empirics in GC and IC. Journal of Intellectual Capital Vol. 7 No. 1, 2006 pp. 12-28.
37. SPENDER, J.C. (2005). Speaking about management education Some history of the search for academic legitimacy and the ownership and control of management knowledge. J.-C. Spender. Management Decision. Vol. 43 No. 10, 2005 pp. 1282-1292.
38. SPENDER, J.C. (2003). Exploring uncertainty and emotion in the knowledge-based theory of the firm. Information Technology & People. Vol. 16 No. 3, 2003 pp. 266-288.
39. SUNDARASARADULA, (2005). D. et Al. Self-organization, evolutionary and revolutionary change in organizations. Strategic change pg. 367–380.
40. TEECE, D. (2000). “Strategies for Managing Knowledge Assets: the Role of Firm Structure and Industrial Context”. Long Range Planning 33 (2000) 35-54.
41. TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal. Vol. 18:7, 509–533.
42. TEECE, D. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature And microfoundations of (sustainable) Enterprise performance. Strategic Management Journal 28: 1319–1350.
43. VIVAS, S. (2005). “Competitive advantage and strategy formulation The key role of dynamic capabilities”, Management Decision, Vol. 43 No. 5, 2005 pp. 661-669.
44. WITCHER, B.; CHAU, V (2008). Dynamic capabilities: top executive audits and hoshin kanri at Nissan South Africa. International Journal of Operations & Production Management Vol. 28 No. 6, 2008.
45. ZAPATA, L. (2009). Evolución, cerebro y cognición. Psicología desde el Caribe. Universidad del Norte. Nº 24: 106-119, 2009.
46. ZHENG, K; BINGXIN LI, C. (2009). How strategic orientations influence the building of dynamic capability in emerging economies. Journal of Business Research.

Otras referencias.

- Visión Colombia II Centenario: 2019 Propuesta para Discusión http://www.dnp.gov.co/archivos/documentos/GCRP_bases/PND_CAPITULO_4B.pdf